營收亮眼，卻因「分錢」跑光？
幾年前，一間科技公司，每月營收穩定破千萬，看似發展迅速、客戶滿意、員工也很買單。但就在某一季，幾位股東要求分紅、合夥人主張業績獎金、幾位關鍵員工也期待年終能有大獎——老闆爽快答應，結果半年後，公司因資金週轉不靈，緊急融資失敗，被迫裁員，甚至關閉一個核心事業部。
這不是個案。
許多中小企業，尤其是第一代創業者，經常掉入一個致命誤區：以為「賺到錢」＝可以「分錢」，卻沒設計出健康的分錢邏輯與順序。
更嚴重的是，有些企業甚至還沒算清楚成本、稅金、再投資資金，就先分完了利潤，留下的只有債務與危機。
這篇文章，我想帶你重新審視「分錢」這件事。不是從情感出發，而是從企業治理與風險控管的角度出發：
收入再高，如果分錢邏輯沒設好，也會讓企業走向破產。
接下來，我會帶你拆解：
- 什麼是「分錢邏輯」？
- 常見錯誤的分配方式
- 如何設計健康、可持續的獲利分配架構
你可能不需要賺更多，但一定需要「分對錢」。
何謂「分錢邏輯」？核心要素拆解
所謂「分錢邏輯」，說白了就是：當公司有了盈餘，到底該怎麼分？要分給誰？分多少？什麼時候分？
這不只是財務問題，更是一種組織治理的設計能力。
一套好的分錢邏輯，應該能夠做到以下三件事：
- 穩定股東信心，不讓內部內耗
- 讓關鍵夥伴願意長期投入，不斤斤計較
- 激勵員工又不損害營運風險
我們可以從三個面向拆解這套邏輯的核心架構：
❶ 股東回報機制：利潤≠立即分紅
不少創業團隊在初期沒立合約，到了有錢時就靠情分決定分紅比例，結果常常為了「誰比較辛苦」、「誰比較資深」爭得面紅耳赤。
健康的股東分紅邏輯應包含：
- 利潤分紅有「比例」也有「條件」
→ 例：稅後盈餘的30%可分紅，其餘用於再投資 - 分紅周期固定（如半年或每年），避免隨意支出
- 股東回報不一定是現金，也可以是增資、股權增值機制
小提醒：賺錢的公司會分錢，但活得久的公司，一定是「有順序地分錢」。
❷ 夥伴分潤設計：把人留住，不是綁住
許多創業團隊會邀請共同創辦人、技術長、業務長等成為合夥人，但如果沒談好清楚的「貢獻與回報對等」邏輯，常會出現「躺分」或「退出糾紛」。
健全的合夥機制建議：
- 有實際營運貢獻者，才具備分潤／股利條件（而非只掛名）
- 訂定「退出條款」與「轉讓限制」：保護公司、也保護其他股東
- 可設計「動態股權」制度，依貢獻調整持股與回報比例
共事容易，共創難；分潤機制不清，創業夥伴再好也會變仇人。
❸ 員工回饋：激勵，不能只靠一次性紅包
有些老闆一年賺錢，就大發年終；明年沒賺，什麼都沒有。這種方式短期看很爽，但長期會讓員工對未來缺乏可預期性與歸屬感。
更有效的員工回饋邏輯應該是：
- 短期激勵：依據團隊／個人績效設計月獎金或季分紅
- 中期獎勵：年度分紅、目標達成紅利（例如營收達標獎金）
- 長期激勵：核心員工股權、限制型股份、分潤合約等方式，強化留任意願與認同感
員工需要獎勵，但更需要看見自己的「長期位置」。
錯誤分配的四大致命陷阱
當企業開始賺錢，老闆們最常遇到的難題不是「錢不夠分」，而是「不知道怎麼分」。
如果分配方式不合理，不僅會損害財務體質，更會破壞團隊信任與企業長期競爭力。
以下是常見的四種錯誤分錢方式，建議每位經營者都要自我檢視是否踩雷：
一、過度現金分紅，導致資金斷鏈
很多公司為了顧面子或平息股東壓力，明明現金流吃緊，卻仍發出高額分紅。最終只好靠借款或延後供應商付款撐過去。
這種做法會讓企業進入高風險區，尤其在景氣反轉、收款延遲時，往往首當其衝。
建議：任何現金分紅都應基於「稅後淨利、確定入帳、保留資金後」才考慮執行。
二、欠缺分潤條款，合夥關係失衡
「我當初出最多錢，為什麼現在你賺得比我多？」
「你都不管公司了，憑什麼還能分紅？」
這些話不是不合理，而是因為一開始沒有訂好遊戲規則。缺乏明確合夥條款，很容易產生績效不對等的爭議。
建議：所有合夥分潤都應以「貢獻＋責任」為基礎，事前談好、白紙黑字。
三、激勵制度混亂，員工流動率高
當獎金制度過於模糊或落差太大，容易導致員工士氣低落。特別是關鍵人才沒有看到長期回報時，很容易選擇離開，甚至被對手挖角。
更嚴重的是，表現不佳卻能「平均分紅」的制度，會打擊優秀員工的工作動力，形成內部不公平感。
建議：績效獎勵要與貢獻掛鉤，不宜一視同仁，更要公開透明。
四、未設資金預備金，無法面對風險
不少公司將營收與獲利視為可分配資金，卻沒有設立「風險預備」與「再投資資金池」，一旦遇到突發支出（如設備故障、罰款、政策變動），就會出現資金斷裂風險。
建議：每年分配利潤前，至少保留 10-20% 作為現金儲備與創新研發用途。
要讓公司長期運行穩健，「不分錯錢」比「多分點錢」更重要。
打造健康分錢邏輯的三大策略
企業經營的本質，不是分得多，而是分得久、分得穩。若想讓分錢不再是壓力源，而是企業運行的助力，關鍵在於制度設計與資金節奏。
這裡整理三個核心策略，協助你建立起適合自己企業階段的分配邏輯：
一、建立明確的股東協議與治理結構
許多企業在創業初期未設立清楚的股東機制，導致日後營運遇到利益爭議、權責不清，甚至影響決策效率。
建議具備以下設計原則：
- 利潤分配公式明確：如稅後盈餘的某比例可分配，剩餘用於再投資與儲備
- 股東角色分明：出資型 vs. 經營型，報酬與權利設計應區分
- 表決與退出條款：確保公司能持續運作，不被個別股東意志干擾
良好的治理結構，不是為了防誰，而是保護每一位真正願意長期投入的夥伴。
二、設計與績效掛鉤的分紅與獎金制度
分紅不是福利，而是團隊共同創造結果後的共享。若沒有與績效指標掛鉤，分紅就成了主觀印象或關係導向，易引發內部不公。
實務建議如下：
- 訂定部門或個人 OKR／KPI，與年度或季度分紅綁定
- 設立門檻條件，例如：營收達標、毛利率維持在一定水準以上，才開啟獎金池
- 分紅比例應分為公司級（如營收毛利）、部門級（如任務完成率）、個人級（如貢獻指標）等層次
讓每位員工都知道：「只要我做對事、做出成果，我會有應得的回報。」
三、預留再投資資金與風險準備金
企業成長需要資金，但多數企業卻習慣將利潤全數分掉，忽略了再投入的必要性。尤其在數位轉型、設備升級、招募人才等關鍵時刻，更需要有資本預備。
推薦做法：
- 將每年淨利劃分為三塊：分紅（如 40%）、再投資（30%）、風險準備金（30%）
- 每年設立預算評估與資金分配會議，由核心團隊共同確認執行
- 規劃中長期資本配置藍圖，讓分錢邏輯與發展藍圖一致，不互相衝突
資源不能只用來滿足當下，還要能支撐未來。否則看似分得漂亮的今年，可能就是撐不過的明年。
案例分享
我有一位朋友，幾年前和幾個夥伴一起創了一間AI技術新創公司，幾個人從加速器出來後接了不少大客戶，業績衝得很快，兩年內營收就破千萬。很多人都說他們是那一屆「最成功的一組」。
但只有我知道，他遇到後來真正的難題，不是業績怎麼拚，而是：錢該怎麼分。
那時候他們開始有盈餘，有人想要分紅，有人想留著投資設備，有的股東因為家庭關係慢慢退出營運，但還是想保有一樣的權益。而還留在第一線衝刺的人，開始悶不吭聲地埋怨：「怎麼努力好像都沒有被看見？」
那陣子我聽他講了很多次：「我們公司內部卡住了，不想撕破臉，但又真的覺得這樣不對勁。」
我試著跟朋友分享，不要急著吵誰該拿多少，而是重新盤點：現在每個人的角色、貢獻、承擔是什麼？跟當初創業時有什麼不同？
從這個角度出發，他們可以開始調整原本一成不變的分潤結構，改成依據每年實際參與程度與營運貢獻做分配。有些退居幕後的夥伴，就自然從分紅制度中退出，而仍在拚的核心夥伴，則能對應回報。
後來朋友採用了跟我說，這個改變最大的不是錢分得比較平均，而是「終於有人把我們真正的貢獻講清楚了」，也讓團隊的信任感重新被修復。
另一個例子，是我在中國聽到的創業家的家族工廠，第二代剛接班。每年年底都會發很厚的年終獎金，員工當然開心，但只要問起：「今年有多餘資金可以升級設備嗎？」答案永遠是：「年終發完了，沒了。」
他說他之前很苦惱，說：「這樣下去，公司會一直困在原地，但只要一提改年終，就會被當成鐵公雞。」
上完課後他學習一步步拆解現金流與分配節奏，也設計了一套過渡機制：先不拿掉年終，但將部分比例拆成季度獎金，用績效與當季營收成果來連結；再來，為儲備幹部與工程主力建立專屬的貢獻獎金，讓願意承擔更多責任的人被明確看見；同時，每年盈餘中撥出一筆固定預算，作為設備汰換與員工訓練基金。
這些動作不是一次完成，而是分三年調整，但最大的改變是，員工開始理解「分錢」不是一種施捨，而是一套對應組織未來發展的設計。
你會發現，問題不在於「分錢這件事該不該做」，而是你有沒有把這件事做成一套邏輯、一種制度，甚至一種文化。
落地行動指南（OKR / KPI 結合）
知道該分錢，也懂得不能亂分錢，那接下來你可能會想：「這件事聽起來很重要，但我現在要從哪裡開始？會不會一動到分錢，公司氣氛就炸了？」
我想說，其實你不用一次搞定所有制度，也不需要立刻推出什麼完美方案。最重要的是，讓「設計分錢邏輯」這件事，變成一個公司正式在做的事，而不是你腦海裡的想法或年底才要面對的壓力。
我的建議是，從現在就把它當作你今年的目標之一，寫進公司的OKR裡。就像你會設定年度營收、客戶數、新產品開發一樣，也應該設定：「我們要建立一套公平、可長期執行的獲利分配機制。」一旦變成年度目標，團隊也會知道這件事不是老闆隨口說說，而是今年真的要落地的事。
當然，光有目標不夠，還要能衡量。像我協助過的公司，通常會抓三個結果指標來追進度：一是「我們是不是已經把制度草案設計出來、主要股東也點頭了」；二是「是不是已經推行新的獎金試行版，收到員工的回饋了」；三是「有沒有真的留下一筆錢，不是全發光，而是保留作為再投資或應急基金？」這三個指標，就能幫你看得出這套制度有沒有動起來，團隊有沒有開始適應這套新的邏輯。
那整個流程要怎麼跑比較穩？我會建議抓一整年的時間來推進。第一季先聚焦在「盤點現況」──哪些地方分得不合理？員工或合夥人心裡卡住的是什麼？這些都要聊清楚；第二季開始設計草案、討論怎麼試行；第三季選一個部門或某個群體試著跑一輪，邊跑邊調整；第四季就可以定下來全面實施，順便回顧整年哪裡做得好、哪裡還要補。
這樣做最大的好處就是：不用硬幹、不會反彈，也能讓大家一步步跟上節奏。大家不是被逼著接受制度，而是看見這制度能幫助自己、也幫助公司活得更穩。
最後還是那句話，分錢這件事，說穿了不是在談公平，而是在談你對未來的設計有多負責。你要打造的是一個，分得出貢獻、撐得住變動，也能養得起未來的體質。
讓分錢成為企業永續成長的助力
很多人以為，一間公司只要業績夠好、訂單夠多，就能撐得久。但我們都知道，真正撐不住公司的，往往不是外部環境，而是內部的分裂。
而那個讓公司慢慢裂開的關鍵，常常不是理念不同，而是「錢分得不對」。不是分太少，就是分太早；不是分得不公平，就是分得沒邏輯。
這篇文章談的，不是該不該分錢，而是你有沒有設計好一套讓公司、夥伴、員工都能一起走下去的分配系統。
我們談了三個重點：
第一，分錢是一種邏輯，不是感覺；它應該根據角色與貢獻，而不是關係來決定。
第二，分配制度應該可被更新，讓制度跟得上公司成長與階段變化。
第三，分錢設計得對，就能激勵團隊、穩定結構、累積厚度；設計得錯，只會內耗與消磨信任。
現在，你可以從最簡單的地方開始。問自己三個問題：
- 我們現在的利潤是怎麼分的？
- 是制度決定，還是憑情感臨時決定？
- 如果公司營收再翻倍，這套制度還撐得住嗎？
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真正的經營，是設計一個讓公司能夠穩定賺錢、合理分錢、永續成長的架構。
你走得穩，團隊才能走得久。我相信你已經準備好，邁出這一步。我們課堂上見。
