阿翔是一家設計顧問公司的創辦人，公司五年來靠著他親自衝鋒、談案、救火，營收穩定地維持在八位數左右。他總覺得公司只差一步就能突破，但那一步，怎麼樣都跨不過去。每當季初訂下目標，他總是信心滿滿，到了季末卻疲憊地看著報表自嘲：「還是要我自己來。」
他的困惑很普遍。很多創業者、主管、甚至個人自由工作者都陷在同一種迷思裡：為什麼我明明很努力，結果卻停滯？為什麼團隊常常聽不懂指令，進度總是落後？是不是我不夠帶勁？是不是人不夠主動？是不是團隊太弱？
但這些問題的表面是執行力，底層卻是制度空洞。你不是不會做事，而是缺了一個「讓事情持續被做對」的設計。制度，才是行動背後的推進器；沒設計出好制度，再努力也只是讓水倒進破桶。
制度，不只是大企業的專利。越是想成長、越是想脫離一人作戰的創業者與經營者，越需要一套能自我運轉的內部邏輯。
執行力受限的常見迷思
那天我們坐下來談時，阿翔拿出一份剛整理完的內部會議紀錄。他看著那張密密麻麻的紙說：「我覺得問題有四個方向，但都還沒找到解法。」
第一個方向，是他對員工的「主動性」極度不滿。他說：「他們都要等我交代才動，我不說就沒人管進度。」於是他推論，是不是每個人都缺乏意志力與責任感？
第二個問題，是資源分配。他明明請了兩個助理、三個業務、一個行政，但事情還是推不動。「我是不是沒找到對的人？」他懷疑是不是團隊不夠強，或是結構出了問題。
第三，來自於團隊氛圍。「一群人好像沒什麼火花，我說要拼，現場都沒什麼反應。」他說，公司的氣場冷冷的，明明一年前還有激情，但現在彷彿熄火了。
最後，是文化。他心裡想打造一個有紀律、有目標感的組織，可是規矩一立出來，就有人抱怨太死板；想放鬆一點，又怕變成沒效率。好像怎麼做都不對。
我聽完，只問他一個問題：「那你有沒有設計過一個制度，來解決你剛剛說的其中一項？」
他愣了一下，然後回答：「我都是用開會講的，或者自己做示範，想說大家看了就會跟上。」
這就是關鍵。多數人面對執行力問題時，第一反應是往「人」找問題。覺得是誰太懶、誰太弱、誰太不聽話。但真正能撐起長期穩定運作的，從來不是某個人的強，而是一個讓大家可以「知道怎麼做、願意去做、做了有結果」的制度設計。
阿翔遇到的，不是團隊不行，而是沒有一個制度，能把團隊的力量釋放出來。
當制度缺位，再努力都只是治標。這些「執行力不夠」的現象，其實只是制度空白的症狀。
何謂「制度設計」
阿翔那次會後開始自學管理書，也上了一些課程。過了幾週他來找我，帶著一疊手寫筆記說：「我大概懂了，制度應該是流程吧？就是把事情規定清楚，大家照著做？」
但其實「制度不只是流程，流程只是制度的一部分。制度真正的核心，是讓事情能夠『可複製、可預測、可調整』的設計。」
流程講的是步驟，而制度講的是三件事：原則、動機、檢核。換句話說，一個好制度不只是告訴大家要做什麼，更重要的是——為什麼這樣做、做了會怎樣、誰來檢查、出錯了如何修補、成功了怎麼獎勵。
我舉了個例子讓他想像。如果今天公司有個新進員工來，他看著你給他的SOP，知道每天要打三十通電話。但他不清楚為什麼這三十通很重要、不知道哪一通才算成功、也不曉得結果會怎麼被評估或回報。這時候，他的行動會開始依賴主觀、情緒、甚至天氣。久而久之，同樣的流程，就變成不同的人做出不同的結果，失去了制度最該有的穩定性。
制度如果設計得好，會產生三個作用：
第一，是標準化。它讓每一位新人進來，都能知道「怎麼做是對的」、「做到什麼程度是合格的」。
第二，是激勵化。不是靠情緒喊話，而是讓制度本身具備動能，例如績效與獎金機制、明確晉升條件、團隊榮譽感等，讓行動者能看到成果與回報。
第三，是檢核化。一個好的制度會自動產生回饋機制，不需要主管天天追，系統就會反映進度與問題。像是數據、自主週檢核機制、問題回報窗口等，都讓制度可以「自己說話」。
制度的本質，其實是一種商業模式的內部邏輯設計。就像企業對外有「價值主張」和「顧客關係」，對內則需要「流程系統」和「組織能量」的支撐。
沒制度，你就得靠燃燒自己維持效率；有制度，才可能靠設計讓組織自動化成長。
阿翔聽完後，低頭看了他的筆記本說：「原來我以前設計的制度，只有流程，沒有邏輯。」
他這句話，是所有轉型的起點。
制度如何放大執行力：案例剖析
阿翔真正體會制度的力量，是從他銷售部門的改造開始的。
他原本的作法很直覺：設定月營收目標，然後交給業務自由發揮。他相信人給了壓力就會有產出，甚至為了激勵，他還加碼設了高額獎金。但一整季下來，有人超標、有人掛零，還有幾筆成交到底是誰跟進的，連主管都說不清楚。每個月開檢討會就像開戰場，問題很多，解法卻總是回到一句：「大家要更努力。」
那次他決定換個方式。他不是先談KPI，而是從制度設計的三個核心步驟著手：清楚的流程節奏、即時的進度追蹤、可被複製的成功經驗。
他要求每位業務在週一早上填寫客戶跟進表，標註「潛在客戶名單、目前溝通狀態、下一步行動」，主管則在週三固定時間做15分鐘一對一快速回饋。他還請一位表現穩定的業務，把自己的話術、簡報順序、回應話語，錄製成內部教材，讓新人可以直接學習。
一個月後，同樣的業務團隊，成效提升了23%。主管開始能掌握節奏，不再只靠感覺；新人上手時間從兩個月縮短到三週。更重要的是，每週的檢核與回饋，讓「改進」這件事變成了日常，而不是月底的暴雷。
研發部門也是同樣的狀況。
原本的流程極為鬆散。每次要開發新功能時，主管就丟一句「你們去研究看看」，接著就是無限迴圈的討論、修改、卡關、再修改。功能永遠延誤，部門之間相互指責，氣氛極差。
他們改採了簡單卻有效的制度：用「看板制」劃分工作狀態（待處理、進行中、待測試、已完成），每天站立會議快速更新進度，強制讓所有人可視化彼此進度、風險、依賴關係。
不到兩週，部門間的誤解開始下降，工時控管變得清楚，主管再也不用當傳聲筒。最明顯的，是專案終於在時限內上線，這是過去從沒發生過的事。
阿翔跟我說：「我原本以為執行力來自於人有沒有在動，但現在才知道——有沒有設計好制度，才決定了那群人在動什麼、怎麼動、有沒有方向。」
從那以後，他再也不會說「人不行」，而是會問：「是不是制度還不夠好？」
制度不是寫在紙上，是要能讓人「自然行動」
阿翔開始真正理解制度的那一刻，不是在會議室、也不是讀完一本管理書，而是在《大腦營行商業思維》課堂上。
那天我問了一句話：「你現在用的制度，是讓人自動行動，還是得你天天盯著才動？」
阿翔笑不出來。他心裡清楚，自己過去設計的每一個制度，不過是交代事項的集合，沒有人「自然地去做」，也沒有人知道「什麼時候該做、做完為什麼有差」。
從課後開始，他第一次用「設計一台會自動運作的機器」來看待制度這件事。
而機器要運作，就得具備五個核心元件，也就是《大腦營行》提到的 5P：
第一個是 Purpose（目的）。
每一套制度的誕生，必須先對準問題。不是為了「管理大家」而設制度，而是要先問清楚：「我要解決什麼失控的現象？」阿翔曾為了提升業績設立獎金制度，但後來才發現，問題根本不是獎金不夠，而是業務跟進流程沒有節奏，導致成交率無法穩定。他學到，制度要對準行為，而不是對準情緒。
第二個是 Process（流程）。
好的制度，是讓人在該出現的時候，自然知道下一步要幹嘛。不是靠主管提醒，也不是靠週會嘮叨，而是讓工作流程本身就包含決策節點與行動提示。他開始把制度畫出來，像設計產品流程一樣設計制度：哪裡進人、哪裡交付、哪裡檢查、哪裡退件。流程一清楚，溝通就不再含糊。
第三是 People（人員）。
誰執行？誰判斷？誰優化？制度不該讓每件事都回到老闆桌上。阿翔開始設計「角色分工地圖」，讓專案中每一步都有主責人，資料彙整給誰、誰有決策權、誰定期回顧，變成公開透明的機制。這不是為了找戰犯，而是為了減少模糊與扯皮。
第四是 Performance（績效指標）。
制度要能被追蹤、被量化、被分析，而不只是「好像有做」。像他設計的回報機制中，不只紀錄完成狀況，更紀錄改善循環的節奏，例如：多久一次會有輸出？問題是否有逐步改善？他發現，只要數據開始對齊，團隊對績效的認知也會變一致。
最後是 Praise & Penalty（獎懲）。
以前的他常常礙於情面，對制度執行不嚴格。後來他學會設定可預期的獎懲節點，並讓執行制度本身就成為一種獎勵。比方說，表單每週如期提交可獲得優先資源分配權；錯過則需補交並說明原因。不是為了懲罰，而是建立一套可被遵守的節奏感。
阿翔後來說了一句話：「我以前設制度，是想讓大家照我說的做；我現在設制度，是想讓大家不用我說也會做。」這句話，正好總結了制度設計的真義。
制度設計的落地實作指南
阿翔重新設計制度後，很快就遇到一個新問題——知道要設制度是一回事，要讓它真的「跑起來」，又是另一回事。
剛開始，他做得太複雜。每個制度文件都有十幾頁，光是教主管看完就得開會兩小時。實施一週後，他發現所有人都覺得「合理」，但沒人真正落實。
後來他想起《大腦營行》課上提到的原則：「制度要設得簡單、清楚、有節奏，才能真的活起來。」於是他採用了 SMART 原則，簡化他的制度推動流程。
每一個制度項目，他都確保這五件事：
第一，具體（Specific）：不能講「請準時交資料」，而是「每週三下午五點前，填完回報表送交主管審閱」。
第二，可量化（Measurable）：把制度成果變成看得見的數據，例如：每週提交率、錯誤率、完成週期等。
第三，可達成（Achievable）：設計制度時，他不再一味要求「最好狀況」，而是以目前人力、工具、時程為基準，設定出「做得到」的門檻。
第四，相關性（Relevant）：每一項制度不再只是為制度而設，而是要能對齊公司的營運節奏與部門目標，讓大家知道「這件事跟我有關」。
最後，有時限（Time-bound）：所有制度流程都標明執行週期與檢視時程，像是「每月初內部審核一次」、「每季盤點優化建議一次」。
他說：「這五點聽起來好像很簡單，但真的照著做，我的制度就從紙上文件，變成日常動作了。」
制度，終究不是用來感動人心，而是讓事情能被好好完成。能落地，才有價值。
從零開始：五步打造你的制度地圖
制度要落地，不是靠靈感，也不是靠模仿別人的流程，而是從「看清自己的問題」開始。
阿翔在制度設計的最後一哩路上，採取了一種方法：不是一開始就設全套，而是分五個階段，一步步推進。他說，這樣做讓制度真的變成「可以養成的習慣」，而不是「一紙宣布的命令」。
第一步，是舉辦「痛點收集」工作坊。他把核心夥伴約來，不談制度，只談「這半年最卡的三件事」。從業務交接、資料遺漏，到誰都搞不清客戶需求的狀況，大家很快就共識出哪些事是「每次都會發生、每次都很痛」的事。
第二步，他開始整理「現況流程圖」。他不是畫很複雜的圖，而是用便利貼方式把實際流程貼上牆，像是「接到案子 → 發報價單 → 對方沒回 → 跟進方式不一樣」等等，大家才發現，原來問題不是出在沒人做，而是每個人做的方式完全不同。
第三步，他著手畫出「制度藍圖」。針對那些重複發生又易出錯的環節，他開始套用前面提到的5P原則：目的是什麼？誰負責？怎麼追蹤？怎麼獎勵？制度圖畫得不多，但每一條線、每一個人名、每一個節點都對準了他們的日常工作。
第四步，是「小範圍試運行」。他沒有一次要求全公司上線，而是從兩個案子、一組業務、一個任務開始跑。他每週檢討、每次修正，很快就發現哪些環節設計得太重、哪些沒有給出足夠的支撐。
第五步，是進入「全面啟動＋持續優化」。制度一旦在小範圍成功，他便讓整個部門一起進來，同時搭配簡單的數據回報與雙週回顧。他還設立「制度優化小組」，每月收集一線回饋，讓制度變成活的系統。
這一連串的改變，沒有一次震撼宣布，沒有太多新工具，只有「從真實問題出發，一步步設計讓人能走得動的流程」。
阿翔後來說：「設計制度，不是做個漂亮圖給主管看，而是設計一條大家都願意走的路。」
制度地圖的誕生，不是創意爆發的結果，而是勇敢直視日常痛點、逐步把混亂收斂成秩序的過程。
制度，是你商業模式中最該強化的「執行引擎」
回頭看阿翔的轉變，你會發現他其實不是變得更勤勞了，而是他終於明白：執行不是靠個人衝刺，而是要設計一套能長期自動運轉的制度引擎。
一套可複製、可預測、可優化的制度，是所有成功商業模式的底層結構。不論你現在的事業是個人品牌、小型創業團隊，或正在成長中的公司，制度設計這一塊，決定了你能不能「穩定地把價值送出去」，也決定了你「能不能放手，讓組織自己長大」。
商業模式不只是賺錢的邏輯，而是包含三大內在設計：
- 怎麼創造價值（產品設計）
- 怎麼傳遞價值（行銷銷售）
- 怎麼穩定交付價值（執行與制度）
大多數創業者卡在最後一環：產品有人買、行銷有成效，但交付過程總是混亂、品質不穩、團隊靠催促才動起來。那不是人的問題，是制度沒有設計好。
而制度設計，是需要學的技能。不是靠看一篇文章、套一張表格就會，更不是老闆自己關起門來想幾天就能定案。它需要一套邏輯、一個框架、甚至是一個能陪你拆解問題的教練。
所以我想邀請你，如果你也想重新設計你的執行引擎，不如來找我聊聊。我長期協助教練、顧問、品牌經營者打造制度型成長機制，從流程、團隊分工到獎懲機制，都是能協助你釐清的範圍。
如果你希望更全面學會制度背後的商業邏輯，我更推薦你親自來參加我們接下來的的中國行 —— 《大腦營行商業思維》現場課程。那是一場聚焦在企業系統設計的密集訓練營，你將學會如何設計能賺錢、能擴張、也能複製的商業模式，包含制度系統、分錢邏輯、收錢架構三大面向。
你不需要再靠燃燒自己成就別人。現在，是時候讓制度為你加速、讓團隊為你接力、讓商業模式為你長出更大的未來。
這一次，不只是學執行，是從根本重新設計你的經營方法。
下一步，就等你一起出發。
